史玉柱能凭借脑白金东山再起，与他认真吸取脑黄金的经验教训分不开。

第一次运作保健品，当年“脑黄金”的成功让史玉柱本人都始料不及，随着市场规模的迅速扩大，史设计了带有部队色彩的管理模式（也许是受三株或《毛泽东选集》的影响），当时其营销管理渠道分为四层：总部—大区—省—地区—县，这种管理模式在设立之初，确实减轻了总部的管理负担，极大地调动了各级管理层人员的积极性。但随着竞争产品的增多，加之缺乏监控机制，各级管理层“形式主义”和“官僚主义”越来越严重，总部的营销决策和市场终端出现严重脱节。

另外，由于货款是层层回收，周转期长，出现了很多财务违纪现象。史玉柱说：“当他手中有1万货款时，会很规矩地交回来，有10万时他就要考虑考虑。如果有500万，他就干脆携款消失。脑黄金的烂账率曾达40%至50%，大部分是自己人干的。”

吃一堑，长一智，史玉柱从“脑黄金”吸取了教训，设计了三项措施来杜绝坏帐：

销售人员与经销商洽谈后，合同与总部签，货款交回总部，结算也在总部；销售人员负责做商店维护和营业员培训；售后服务、广告和市场调查等面向消费者的工作也由销售人员完成。

一句话，所有的开拓工作都由这些“自己人”做，但他们一分钱都不过手。另一方面，为了充分调动“自己人”的积极性，史玉柱规定，货款虽然直接交回总部，仍然计入销售人员的业绩,与奖金、费用挂钩。据说，脑白金的坏账率为零。

除了以上财务管理策略，脑白金也在渠道扁平化和客户关系管理方面下了真功夫。营销渠道由脑黄金时的4层（大区-—省—地区—县）变为2层（省—市），缩短了厂商和终端消费者之间的距离，使信息流通效率增高，营销决策更加及时有效。脑白金采用了严密的客户关系管理（CRM）策略。各地办事处的人员经常抽访一些消费者，了解情况，密切和他们的沟通，也使产品的传播有针对性。